从0到1做交易SaaS无非就三件事：一是做好产品；二是做好服务；三是做好销售

今天分享的主题是：从0到1做交易SaaS（软件即服务）。

从0到1做交易SaaS无非就三件事：一是做好产品；二是做好服务；三是做好销售。

一、B端产品的发展路径

从我自己的角度看，我比较关注一个行业或者公司的产品全生命周期大概是什么样的；To B（面向企业）的产品和To C（面向个人）产品的区别在于：To B的产品快不了。

今日头条或者拼多多这种To C产品，能够实现三年上市、五年年收入可能超过1000亿，但To B的产品基本实现不了。

任何一个To B的业务，需要经历四个阶段。

1. 第一个阶段：3-5年的基础产品完善期

一个业务的切入点往往是以“解决一部分人的问题”开始的，而这个阶段可以定义为：基础产品的完善期。

这个阶段需要满足所有核心场景的需求，需要不断叠加功能、稳定系统以及完善服务。

比如当你的产品是面向商家的交易类型系统，必须保证支付的过程顺畅，并且需要帮助客户解决在使用过程中出现的问题。

2. 第二个阶段：2-3年的行业产品的深入期

这一阶段意味着需要解决这个行业中的重点客户的个性化的需求。对于To B（面向企业）的产品来说，每一个客户的需求都是真实存在的。

如果要拿下客户并且让客户在未来续费，就需要重视客户的每个需求。

我们可以通过更深度的行业解决方案，为用户提供更多的客户成功案例来影响潜在用户，同时需要去完善客户服务的体系。

3. 第三个阶段：5-10年的生态建设期

坦率地说，中国很少有To B（面向企业）的企业或者SaaS（软件即服务）公司已经进入到了这个阶段。

一个人的力量永远往往是有限的，在生态的建设期：

• 要开放平台，让更多的服务商或集成商加入进来；
• 当你的产品进入到客户的企业内部，要让你的产品深入渗透组织，意味着很好地满足客户所有的个性化需求；
• 开放服务生态，制定行业特定的运营玩法，输出实战案例，使其他的参与者和你一起去服务你的客户。

4. 第四个阶段：增值业务的分形复制

如果我们看国外案例的话，基本上就是“买买买”：购买原来的产品中不具备的能力，买竞争对手的客户。

而到了第十年，基本上是靠投资。

一个好的业务发展的路径主要是这四个阶段，每一个阶段需要关注不同的重点事项：

• 基础产品的完善期，在做好产品和服务的过程中关注续费情况；产品服务做好之后带来的续费，至少能证明你的产品能解决一部分的问题。
• 行业产品的深入期，意味着可以规模化扣费了，这时候需要做好市场和销售，关注利润以及客户转化率。
• 生态建设期，要在行业中形成一些标准化产品。
• 增值业务的分形复制则要综合考虑运营效率是什么样的。

二、如何做好B端产品？

如何做好B端产品？我们分别从产品前期和后期遇到的问题来分析。

产品前期会遇到的三大问题：

1. 交易SaaS产品是如何逐步壮大的？

一个底层逻辑是：单点突破形成正循环。任何一款解决方案在初期一定是不完善的，所以我们需要看到新产品能解决用户的哪些问题，找到这个突破的点。

通过这个点去切入，让你的客户变得成功之后，你和客户之间有了更多的交集，对这个行业也理解得更深刻，甚至这个行业中的头部客户，会带着你一起玩。

当你对需求的理解变得更加深刻时，你的解决方案的完成程度也会比较好，所以它是一个正循环。

这里以有赞的发展路径举例，目前有赞整体大概是100亿美金的规模，年收入大概是在8个亿，看起来在国内算是做得不错。其实，它也经历了好几个阶段：

第一个阶段，我们在2013年做了一个服务于淘系商家的CRM（客户关系管理）工具；当时很多商家在微信生态里面做流量转化，这个CRM工具能把商家用户很好地管理起来，解决了他们当时的痛点。

后来淘宝的商家没办法在微信生态里面做各种的分享和裂变，但那个时候就能明显能知道：商家用了你的解决方案是希望在微信里产生完全的闭环。

第二个阶段，我们在2014年建立了一个有交易能力的独立站，让微信生态的商家也能实现完整的交易闭环。

第三个阶段，我们在2016年发布了第一款付费营销插件“多人拼团”；当时拼多多比较火，所以有赞的整个解决方案还是不收费的，但插件收费。

有赞也通过这一阶段验证了：整个解决方案是完全可以商业化的，并且商户在这个过程中也有需求。

第四、五个阶段，我们启动了规模化获客，发布了有赞零售、有赞美业和有赞餐饮等新产品。

2018年，发布有赞担保，为社交购物提供信用担保，并在2019年成立有赞金融，建立商家领域的金融体系。

总结一下：

对于To B业务，我们要在早期找到了一个很小的突破点，提供解决方案，满足了一部分用户的需求，这些人的痛点被解决的过程当中会吸引更多的客户。

当你有了更多的客户，他们会给你提供更多的需求；不过，对于To B的产品，除非你经营这个行业很多年，否则你很难非常了解用户的需求。

2. 选择从哪种类型的客户切入比较好？

如果把To B（面向企业）产品的用户按照金字塔粗略划分，一般分为三类：头部的大型客户、中间的腰部客户、尾部的小微客户。

但无论你是从哪种类型的客户选择切入，未来一定是服务大客户的；因为To B的客户，尤其是小微客户，续费能力往往是有限的。

当然，不同的公司切入点不一样。目前在中国，做得相对比较成功的商业模式一般都是从腰部切入，从下往上走。

为什么呢？因为小微客户在产品早期的时候，对你的容忍程度是比较高的；这个容忍程度并不是指你的产品做得很差，他也愿意接受，而是因为他自己都不知道自己要啥，所以你在他面前是强势的。

但如果你服务的是大客户，基本是只能帮大客户做定制了。

最近这几年比较火的“中台”概念，在某种程度上讲也是业务不断地迭代、去壮大才能发展起来的，如果你早期就谈中台是不靠谱的。

所以很多上市公司初期选择这样的切入模式，就是因为看到了这样的核心逻辑。

我们先提供一个标准化的解决方案，通过腰部及以下的客户去切入，到了一定阶段再去服务头部客户。

当然，也有公司是直接从头部客户切入，我有很多在深圳创业的朋友经常会遇到那种大客户，给你开价几百万，希望做定制。

如果说公司一年服务两个客户，基本上就耗尽了产业团队，而且可能被大客户拖着往前走，也无法服务别的客户，短期内公司也成立不了别的业务。

3. 如何让团队保持对业务的深度理解？

To B和To C的产品经理能力模型有很多不一样的地方。产品经理需要有共情的能力，站在用户的角度去理解场景，去思考这个背后对应的价值到底是什么。

作为一个团队的负责人，如何让整个团队对业务有更深的理解呢？

第一，线上线下结合，建立良好的沟通机制。

我们把小米的方法借鉴到这种To B产品中，建立了一个线上论坛。

产品经理和运营经理都有对应的帐号，主要做的以下三件事：

• 功能上新发布：新功能介绍，对应场景描述以及注意事项。
• 内测邀请：计划介绍，客户招募以及注意事项。
• 答疑解惑：答疑解惑，需求调研和客情维护。

产品经理和运营经理，会在上班时和下班前这两个关键点去论坛并及时给用户反馈，让用户知道通过论坛一定能找到我们，他的所有问题也能得到很好的解答。

线上论坛是一个公开的形式，通过这种方式跟客户建立链接，比起客户私下找工作人员，效率更高。

当然，我们也会在线下参加各种大型的活动，也会安排我们的产品、技术人员去参加行业展会，了解这个行业当中的上下游是什么样的。

第二，建立行业客户生命周期标准。

我们会在新员工入职培训的时候，让大家以小组为单位去了解一个行业的生命周期是什么样的，并形成一个比较标准的产出。

新人在调研的过程中去了解：每个客户在不同的阶段关注的OKR（关键目标）是什么，客户的心理活动大概是怎样？

然后把调研输出的结果和内部校准，作为组织内部的积累，直接贴在办公的区域，让大家知道：这个行业的客户最关心的点是什么。

4. 如何做产品需求优先级排序？

产品经理经常会收到销售反馈的用户需求，老板的需求或者产品内部需求。如何判断这个需求要不要做？需求优先级？

我们常说：产品经理是为价值服务的，不是为用户服务的。所以我们解决的是用户背后对应的价值。该如何衡量这个价值，是产品经理需要考虑的问题。

企业提供的产品和服务能满足用户的需求，运转起来会比较顺利，从而形成一个正循环。

一个解决方案能解决人的价值，你才能为企业带来用户，带来商业价值。

SaaS（软件即服务）产品经理除了要关注用户价值外，还需要关注商业价值。

我们内部产品经理会把接到的任何需求，都按照“用户价值相关度-商业价值相关度”坐标图做分类。

位于第一象限的需求属于既有用户价值又有商业价值的，可以做。

第二象限，需求只有用户价值但没有商业价值，比如给商户提供的素材中心，这些东西会消耗服务器容量。如果把这个解决方案免费提供给用户，可能就要谨慎做了。

第三象限和第四象限，不管产品有没有商业价值，如果没有用户价值，那么这个需求就不做。

当我们拿到任何一个需求，先按照用户价值去做分类。

理清这个需求：

• 是帮商家带来用户增长，还是帮商家提高经营效率？
• 是帮商家提升数字化水平，还是提高使用过程中的用户体验和安全稳定性？

做完用户价值的分类后，再分析对应的商业价值。

比方说：这个需求是否能带来商家增长，提高公司整体的商业化能力？是否能帮助客户内部的降本增效？或者通过第三方搭建生态获得长期价值或社会价值。

当我们把需求做了划分，就能大概判断出这个需求到底是不是应该要做。