To B产业的商业机会

以前我们在做决策的时候，通常都是搞定老板、CEO等等，请吃个饭或者喝个酒来进行；但是现在，在SaaS化的前提下，已经不是搞定老板了，而是搞定业务部门负责人，原理也很简单，现在软件的客单价没那么高，从部门经费里就报了。

比如我们的一家被投企业擎朗智能，也是独角兽公司，是做传菜机器人的，他们公司上千人的规模，用SaaS比较多，大概用了二三十个SaaS软件，但是这些软件并不是由企业老板拍板购买的，因为具体业务层的决策者本质上并不是他，而是部门的负责人。

3. IT资产费用化

不做财务的小伙伴可能不太理解，举个例子，在没有云计算的时代，比如迅雷，刚开始做互联网的时候需要买一堆服务器、带宽等等，有很多固定资产。但是假设今天还有这个创业机会，再做一个迅雷，那你一定不会买这些东西，为什么呢？因为有阿里云、AWS或者腾讯云这些基础服务设施就已经足够了。你只需要付费采购服务，而不需要采购资产了。

刚刚是对外的一些服务，但其实对内的也一样。我前几天跟一个公司的CEO聊，问你们公司有多少IT人员？他说没什么IT人员。我问那员工电脑坏了怎么办呢？他说我们的电脑都是租的，坏了给服务商打一个电话就行了。

4. 消费决策从被动到主动

传统的企业服务就是我先做广告，然后拿到了销售线索之后，我再找到这个公司进行拜访，做几次公关，说服他购买软件。

但是如今，很多说服工作已经不需要做了，很多老板或业务部门负责人很清晰的知道自己有这个需求，这是因为很多年的教育积累；其中还有一个非常重要的原因就是，员工换工作，在上一家公司已经使用习惯的系统，换到新公司后发现没有，那你如果是部门的负责人，第一反应一定是再去采购一套。

所以现在企业部门的负责人对于需求的感知是非常明确的，不需要做过多的说服工作，你直接告诉我产品有什么功能，跟竞品相比有什么优势，能不能给我便宜一点？这些问题就够了，你根本不需要培训教育我。

三、投资人看To B产品

1. To B企业的投资逻辑

我们把投资逻辑分成两部分来看：

看事：

是否刚需：不管任何投资这个都是第一重要的，只有刚需才能够往后面继续发展；企业服务对于企业来讲就两方面，要不你能帮我赚钱，要不你能帮我省钱。

市场容量：市场容量决定了业务的天花板在哪。

商业模式：对于To B来讲，商业模式也分很多种，我到底按照什么模式收费？或者说都是免费，但我通过交易市场收费？

行业壁垒：比如今天有个项目做得很好，但是半年之后新冒出一个团队想超过他，那这个项目到底有没有护城河？对于企业服务来讲通常的壁垒就是钢柱效应，客户一旦采购了软件，因为有实施周期和成本，还有上手熟悉的过程，就不会轻易替换。

看人：

看人是比较简单的，我们对To B企业的CEO画像其实就八个字——行业老炮+超级销售；这都是To B公司中很重要的存在。

比如下图中就是四个比较典型的例子：

当然一个企业服务项目是否值得投资，最关键的是看——人事匹配。

2. To B产业的商业机会

机器替人：

机器替人，包括服务类机器人、工业类机器人和各种各样的传感器等等。我们在2018年就开始投资机器替人方向了，当时我们发现所有的同行都不看这个赛道，我们还有过担心怕自己选错了；但是最后我们还是决定从第一性原理出发，不看其他机构投不投。换句话说如果这个赛道都已经那么火了，那还有我们什么机会呢？所以总得比别人看得远一点，看得早一点。创业的时候有一个说法叫行业的傻瓜时间，就是你做这个事儿，当大家都嘲笑你是傻瓜的时候，这就对了。很多时候创业者成功的机会，是来自于大厂没看懂或觉得没价值。

SaaS智能化：

举个例子，以前的CRM比较偏流程管理，正如销售人员一天都在外面跑业务，很累了，但回去还要填表，就不愿意用；但是现在有了主动预测客户成功率，比如我今天要打一百个电话，它可以告诉我应该优先先打哪10个电话，这其实完全可以通过大数据分析出来的。还包括财务管理软件，以前只是一个记账的功能，现在能否添加现金流预测的功能等。说白了，很多企业软件由过去只是记录或者说流程管理，变为要帮企业人员做决策。