引流课可以为公司在线课业务带来新的用户增长，增量用户作为用户池，为正价课导流

我要分享一个什么样的方法论？

这次分享的方法论来自我还是初级产品经理时，根据工作内容总结的一方法论。

彼时，我作为初级产品经理，已经开始负责一些中小型的项目了，并且开始根据业务提出的需求，结合自己的产品sense，凝结成产品需求，进行评审上线。

此时，一直有个很靠谱的产品大拿在带我，我有什么问题也都和他知无不言（多说一句：这很重要，在我们还是小白的时候，一定不要不好意思，有问题一定要及时暴露，自己闭门造车是无法成长的）。不过，我也踩了很多坑，有过被质疑，有过自我怀疑。幸运的是，这些坑最终没有困住我，而是促成我发现了一些产品经理这个岗位的规律，并最终内化出了一套方法论。

这套方法论也成了我晋升材料中的一部分（当然也成功晋级啦）。现在我就结合我的经历，来拆解我的方法论。

二、需求来了，无从下手怎么办？

假设你是教育类APP的产品经理，这个产品姑且叫做【学习真好APP】。

在Q1的某一天，你们的学科老师提了个需求，要做引流课的活动，进行招生引流。而你是刚入职2个月的产品经理，产品业务以及产品流程都已了解，突然有这么个需求让你做，并且规定1周内给出方案，1个月内上线。

其实真实的业务场景就是这样的，业务的需求都是没有边界的。通常业务方只抛出个需求，也没有目标和价值，也没有具体的实现形式，只是说明这个功能的一个需求点，并简单交代了上线时间（有时间还是那句最头痛的“越快越好”）。

这个时候应该怎么剖析这个需求呢？

其实这个时候，你要遵从你的内心，说出一句“什么玩意”。不是玩笑哦，如果你不清楚这个需求，首先要想的的不是怎么做，而是为什么。所以，需求来了后的第一步，就是求证。

对于产品经理来说，产品最重要的是什么呢？我认为是产生价值，没有价值的产品就是废品。

在需求层面，你是否了解它的价值呢？如果业务给的需求没有标的价值，你第一个要考虑的，就是这个需求的价值。

引流课对于公司的价值是什么呢？弄清楚了这个问题，才算是明白这个需求的价值。终于，你带着这这个问题，与学科老师一阵唇枪舌剑，彼此对于这件事情的价值达成了一致。

对于公司，引流课可以为公司在线课业务带来新的用户增长，增量用户作为用户池，为正价课导流。【学习真好】作为公司2C业务的重要的出口，做这个需求责无旁贷，学科老师需要为引流课输出内容，保障课程质量。

价值意识和业务对齐后，就进入到产品经理的主场了。产品经理这个时候无论title高低，都要有个大局意识。你不是一个人在战斗，你要利用一切资源完成需求的核心目标。在做需求的时候，你要考虑都涉及到哪些业务线，你的需求对各条业务线的影响是什么。

举个例子，引流课不是静悄悄的在APP上线就万事大吉了，如果用户都不知道有这么个活动，等到引流课结束，他都没有接触到这个活动，怎么能保证活动效果的最大化呢？没有庞大的流量，引流课做出来只能是效果寥寥。所以，这个时候就要考虑这个活动从前期预热->活动上线->用户维护->活动下架的整个环节中，都涉及到哪些业务线的参与。

比如针对这个活动，前期预热肯定需要产品运营的参与，在上线活动前吸引用户过来，更有条件的时候，也需要公司的市场部，针对线上线下的渠道进行广告的投放。

将每个环节的业务都串联起来后，就需要产品经理梳理出一张战斗部署图，一个项目就是一场战役，要有毕其功于一役的决心。这个时候需要作出各个时期的泳道图，把每个时期涉及的业务线和各业务线的关联划分清晰。即使此时还没有比较清晰的方案，也要做到心中有数，把主流程跑通。比如可以做个这样的泳道图：

图1

业务线梳理完毕后，就到了产品专业的层面，从【学习真好】这款APP的产品定位，考虑需求的细则。

你要针对产品中的用户进行分层。比如，新用户和老用户，这两部分用户在引流课活动中的优先级肯定是不同的，因为他们能产生的价值是不同的。

新用户是我们最希望获得的群体，他们是我们产品能够持续存在下去的希望；老用户的心也不能伤害，要保证他们的粘性。针对新用户和老用户要制定不同的产品策略和产品流程。比如输出一个裂变玩法，每老带新一位，新老用户都可以减免学费或发放优惠券。再比如新用户完成引流课购买后，我们送他一些正价课的优惠券等等。

产品需求都明确之后，产品经理就要遇到一个问题，就是不清楚如何实现这种需求ROI最高。

不知道你有没有这种感觉，明明这个需求我知道是什么样子的，但就是不知道怎么做才好。比如页面内容是瀑布流展示，还是把内容聚合成一个个小集合进行显示。甚至是一些细节，比如一个商品到底展示哪些内容，都展示肯定不合适（用户没有重点，页面凌乱），展示少了又担心用户错过信息。

产品经理这个时候很容易陷入闭门造车的自我怀疑当中。其实，这个时候是考验产品经理经验的时候，有经验的产品经理做起这种确定性的需求如丝般顺滑，因为他都遇到过，他深深的知道哪种方案适合这种场景。但是，对于比较初级的产品经理，是没有这种经验的，万事开头难，到底要从哪里下手呢？

首先，建议产品经理多向外部看看，因为大部分的需求，市场上都有同样或相似形式的产品。可以货比好几家，看看其他家产品针对你接到的需求都有哪种实现形式。看的产品多了，你就会总结出很多共性的点，比如从功能框架到功能流程，有很多功能点都是约定俗成的，用户也是有使用习惯的。建议多看看主流的产品，不要追求标新立异去看比较小众新奇的产品。

主流的产品都经过市场验证，即使流程体验不佳，也都教育了用户，用户也有了使用习惯。小众新奇的产品不确定性高，如果产品体验没有被用户接受，你若参考他们的产品是有很大风险的。

当然，这个是针对初级产品经理的，由于经验少，一旦判断失误，是会减弱在研发侧威信，很容易让研发同事产生不信任感。而追随主流的方案，会在最大程度上规避风险。随着经验的积累，产品经理会逐渐总结出自己的经验，并沉淀出自己的方法论。最终在“向外部看看”这个环节，就可以不拘泥于主流产品，这个时候产品经理就可以博采众长，将其他产品的亮点为己所用。

在看过了大量竞品/同形式的产品后，还是要回到用户视角。这个时候要考虑，你的用户画像是什么样的，他们的习惯如何，你的产品上都有几类用户。

还是拿【学习真好】这款产品举例子，你产品定位是K12的教育服务平台，那么你的用户就包括了5~18岁的男生和女生，并且还要包括他们的父母。具体分析用户的颗粒度要做到精细化，比如：学生使用你产品的时间，学生家长所在的城市（一二线还是四五线），学生家长的收入情况，学生家长的职业分布等等。

在细分用户的过程也是拆解出用户痛点的过程。结合你上面参考的几种功能实现形式，就可以初步分析出你的目标用户的使用习惯，并制定针对性的产品方案。

那是不是说，我拿着制定好的方案就可以开干了呢？先等等，在敲定最后产品方案的时候，还有一个步骤要做，那就是模式分析，也就是你整个方案的策略。

在参考其他产品方案的时候，不要仅停留在“器”的方面，也要关心下“术”。一个好的产品策略，可以让方案的执行井井有条，并可提前预见到产品不同时间可能出现的情况。

那模式分析到底要分析些什么呢？其实这个模式分析，是一次针对整体方案的检验。

一个功能不是单独存在的，它一定是有着一套业务体系的，每个业务体系是环环相扣的。在上面输出的产品方案中（图1），可能只是整个产品模式中的一环。你要向上+向下去分析整个产品模式，看看有哪些环节在你的整体方案中有缺失，哪些环节会对最终的结果有重要的影响。

回归到开头的例子，引流课不只是在APP中banner位上有个入口，点击之后有个落地页等流程。还有私域流量的建立、裂变的玩法等助力活动效果的方案。这个时候就要去检验最开始制定整体方案时，有没有遗漏。因为项目是你发起的，其他兄弟部门只是配合，你不提出新的方案，他们很少有动力帮你完善（很现实~）。所以，这个时候通过对整个模式的再次梳理，把之前方案中有问题的环节进行修缮，把之前遗漏的环节补齐。

比如完善之后的泳道图可以是这样：