通过“客户客观现状调研”以对客户的现存问题、业务实践等有充分了解

通过“客户客观现状调研”以对客户的现存问题、业务实践等有充分了解。客观现状是客观的信息，不存在逻辑判断，一般不会出错，但又是至关重要的一环，客观还原客户的业务实践过程是洞悉B端客户的基础。

而很多B端产品经理离客户太远，靠二手甚至三手信息猜测客户背后的意图或需求，这是非常低效率且容易出错的方式。

B端产品经理就是要离客户近，最好定期的泡在客户那里一段时间，看客户如何做业务，怎么进行业务的流转，怎么进行业务的协作，用了哪些软件，编辑了哪些文档，多久开一次会，开了哪些会，汇报哪些内容。

然后是在这些业务实践过程中，客户遇到哪些问题，当前是怎么解决的？是放弃解决还是已经开始投入钱去解决？客户的行为本身回答了这个问题重不重要或者你假设的需求重不重要，客户是否已经在用钱来决策。

这些问题是否是共性问题？按照问题或现状客户将客户为几类？哪些类是最满足你假设的？回答清楚这些问题，才能说是了解客户。不了解客户客观现状下的需求分析就是无基之楼，随时崩塌。

3. 第三步：客户需求调研

通过“客户需求调研”，了解客户需求，并对需求进行分层，洞悉需求背后的客户画像以及客户画像对应的客群占比，这让才是真正的get 需求的“who”和“what”。了解客户有哪些需求，对需求的刚需程度，愿不愿意付费，或者是否已经有部分先行者在付费。

这些需求可以分为几层？对应需求的分层尽量是独立不交叉且合集为1。每层需求对应的客户有哪些画像，这些画像是否清晰，这些画像背后是否有细分行业主体，这些画像所代表的客户群的付费意愿和付费能力怎么样？是否可以通过画像来定位出来这部分客户群在整体客户群的比例，基于客户的付费能力、付费意愿基础上的这个比例是否值得切入？

回答清楚这些问题，也就知道哪些客户的哪些需求是有潜力的，是值得进一步调研的。

4. 第四步：竞品调研

通过“竞品调研”了解客户需求当前有哪些解决方案，这些解决方案的特点是什么，是否有足够的市场空间。

竞品的产品调研是我们直接的了解客户现有解决方案最常用的方式，但有时候B端的竞品需要购买或者申请试用，不一定能够直接体验到产品，这时候竞品的Case分析就会起到补充的作用。

想要了解竞品当前的服务市场接受度怎么样，市场空间怎么样，一方面可以通过竞品代理商调研了解售卖的情况、客户的反馈；另一方面，对竞品的投融资分析（如果上市则进行年报的分析），了解其可能的财务趋势则是非常必要的，投资人的选择可以给出当前市场对类似解决方案的判断。

5. 第五步：机会挖掘

在对行业、客户、竞品均了解的情况下，结合自己公司的优劣势，进行“机会挖掘”，什么叫机会？

需求明确的、可行的、自己公司竞争力的才是机会，有些机会是机会但不一定是你的机会，一般机会点来自“趋势”或“业务流程痛点”，所谓“趋势”机会点即在趋势基础上掌握“天时”，抢占市场先进者优势，所谓“业务流程痛点”机会即提供比客户现在解决方案更好的解决方案。

6. 第六步：产品方案

挖掘到机会之后，即输出产品方案，产品方案包括了整体产品架构、功能模块及逻辑关系，并说明差异化特性在哪里。

输出产品架构方案是产品经理的上升道路上的基本功，体验产品的整体规划能力，而不是停留在功能层面的需求撰写，“工具人”是无法掌握方向的。以下来源为网上资料，仅用于举例。