后台系统是如何影响组织生产关系的呢

不管效率是来自科学分工，还是协同管理，其落实到实际操作层面都需要相应生产工具来支撑；因此“后台工具”是组织生产关系的载体，是组织效率的基础设施。

举个例子：村子里有最好吃的大米种子，且市场对此大米供不应求，村民都是种地能手；But！镰刀锤子收割机不好使，你说这事咋弄呢。

那么后台系统是如何影响组织生产关系的呢？

举几个例子：

例1：严重缺失的后台系统，让团队协作效率极低。

无财务系统，财务管理全靠EXCEL，从销售，到运营，到财务，到领导，全部靠人工传递，Execl记录；这样不仅会让各个环节的沟通协作效率低下，甚至会直接导致“财务误差”“财务造假”等有损组织利益的后果。

当然是否需要完善支撑系统，还得考虑组织发展的阶段，例如：在产品初期或者创业型公司或者比较边缘的部门，由于优先级和资源有限，只能靠人力线下协同。

比如我经常听到的一些话：“你的产品能不能活过今年都不知道呢，做什么财务系统，先人工搞吧”，“要不先随便整个小工具临时用着吧”。 当然不存在对与错，核心在“权衡”。

例2：繁杂的后台工具，让部门沟通成本陡增。

或许你有这种经历：做一件工作需跨越多个系统，使用多套账号，和多人沟通。——独立工作被系统切割成多个片段。

例3：没有经过高度抽象的后台系统，灵活度低，严重拖累业务发展效率。

年终规划，BOSS：明年的商品组合套餐A+B+C，销售策略X，Y，Z，奖金提成方案Z，为了支撑明年的年度规划，必须在年前完成后台系统的升级支撑。

产研团队加班加点，过年都差点没回家，终于完成了。

3个月之后，商品组合策略，销售策略，提成管理方案全变了；此时小则迭代功能，大则需要改版重构，严重拖累业务发展效率。

市场和管理的变化是无法避免的，而聪明的产品经理需要识别影响变化的最底层因素，然后层层抽象产品设计，为研发提供灵活的架构设计；可以做到随着业务的变化灵活配置，高效迭代。

例4：分散的后台工具，严重损伤用户体验。

• 客户：我要开通xx模块权限。
• 销售：好的，我们可以随时支持不同的模块配置。
• 销售：运营小姐姐你好，麻烦帮忙开通xx模块权限。
• 需求到了公司内部：内部继续传递（运营部门，产品组，中台，用户中心…）

每个部门都有自己重要紧急的工作，这项工作只是各自边缘支撑工作，响应效率必然低下；邮件，微信半天后才回复，甚至完全被遗漏。

于是半天过去，一天过去了…

• 客户：为什么要没有开通？我们要用啊！
• 销售：我TM就想开通一个模块权限，怎么这么难呢？不是你们说可以随时支持开通的吗？

因此从这个角度，“后台系统”绝不仅仅是为了“支撑业务”，而是整个组织效率的核心保障。

精心设计的后台体系——让组织协同效率1+1>2，没有经过深度思考的后台体系——让组织效率1+1<2。

如何规划建设后台体系，才能尽量避免上面的4个例子？下面为笔者的简单总结，如有不足，欢迎读者指教探讨。

• 全局观意识——产品经理进阶必须要有的意识。
• 业务调研——扎入与业务相关的所有团队。
• 业务抽象——把组织复杂的工作关系高度抽象：流程化，模块化。
• 实体关系抽象——结构化，对象化架构建设：面向实施。
• 原型设计——效率第一，行为层体验>视觉层>情感层。

一、全局观意识

产品经理岗位，从初级到高级的过程，某种意义上也是“产品视角”迭代的过程。

1）功能视角

产品实习生/助理：接到某个任务，完成某个功能点的设计。

2）单产品视角

某个产品模块，或者某个产品的负责人：整体规划产品的不同模块的迭代计划。

3）多业务视角

高阶产品经理：不仅仅关注产品本身，与产品相关的：运营，市场，销售要全局关注。站在“整个业务的视角看产品”

4）多产品多业务视角

产品主管/总监：负责多个产品多条业务，权衡企业战略，顾及多个部门。全局规划管理“企业产品矩阵”。

虽然会随着经验，关注的层面不同。但是作为产品经理，哪怕你目前只对一个单点功能负责，如果可以，也一定站在全局的视角思考问题。

产品仅仅是解决某个现实问题而产生某种“价值”，但是实现这个价值需要：识别定义价值（产品）、实现价值（技术/生产部门）、传递价值（市场/运营部门）、交换价值（运营/销售部门）。

而这个从价值定义到完成价值交换的过程，是企业内部不同属性的生产力，通过不同方式的生产关系，使用不同的生产工具协同进行。

因此当产品经理在设计组织“生产工具”时，首先需要有“全局观”的认知高度；哪怕最终交付的成果是受限于优先级和资源瓶颈，而不得不做的取舍，那也是从“组织效率”全局考虑后的取舍。

二、业务调研

1. 找谁调研？

所谓业务调研，就是彻底搞清楚你所做的系统涉及到公司所有相关部门/相关人/相关系统，以及他们的工作内容，工作目的。

比如，如果你做的是一个财务系统，涉及到的系统：商品管理系统、订单管理系统，甚至还有运营/ 销售人员的绩效管理系统、供应链、人力资源等等。

同时涉及到的部门可能有：财务部、商品订单管理部、运营部、HR部、销售部、BOSS团等。

2. 如何调研？——一定要透彻！

还拿财务系统举例：财务最核心的就是“营收”和“成本”，这里只从“营收”端举例。

你可能需要搞清楚几个问题：

• 营收的钱来自哪里？——销售产品/服务，当然也有可能来自投资。
• 销售是如何售卖产品的？如何回款的？

不同的商业模式，决定不同的销售模式。这里我们用ToB的商业模式举例，因为要比toC的模式更复杂。

销售：拜访客户，介绍产品，拿下客户后应该会有下面几步：